Ecosystem Innovation & Scaling-UP
Bei der 3. Ausgabe des Verstanstaltungsformat „Best-Practice-Digitalisierung“ im Kölner Startplatz standen Lösungen für erfolgreiche Transformationen im Unternehmenskontext im Vordergrund. Zusammen mit Frank Mattes stellte Michael Wolan zwei Case Studies vor.
Case Study 1: Ein global agierender Dienstleistungskonzern beabsichtigt, ein „Ecosystem Innovation“ aufzubauen. Die Ausgangsfrage, wie radikal Innovationen eigentlich sein dürfen, wurde anhand des MAYA-Prinzips (Most-Advance-Yet-Acceptable) erörtert. Das viele radikale Innovationen eigentlich Ecosystem-Innovationen sind, wurde anhand eines Fallbeispiels aus der Agrarwirtschaft skizziert. Unter Einbeziehung von Cloud-Diensten, Sensoren, Aktuatoren und IOT-Daten entstehen völlig neue Mehrwerte für Endkunden, die bei Ihren Endprodukten die „Lebensgeschichte“ ablesen können inkl. Informationen zu Lagerungszeit, Herkunft und Qualität der Inhaltsstoffe, dem Co²-Fußabdruck und Ernährungsinformationen bis hin zur Prüfung, ob die Inhaltsstoffe mit der individuellen Allergie-Disposition im Einlang stehen. Mit Blick auf Mobilitätsdienste der Zukunft wurde ein effizienter Ansatz gesucht, um vorhande Ideen zu validieren, komplementäre Ideen aufzugreifen, von der Wisdom-of-the-relevant-Crowd zu profitieren, persönliche Kontakte zu potenziellen Kooperationspartnern aufzubauen und über eine Folge von von Projekten und Produkt-Speedboats in die als sinnvoll eingeschätzte Richtung zu gehen. Dazu wurde ein Prozess aufgesetzt – angefangen bei der Klärung vorhandener Innovationshypothesen über die Durchführung eines Ecosystem Workshops mit Mobilitätsszenarien und Konzequenzen sowie Wahrscheinlichkeiten bei verschiedene Industriesektoren bis hin zum Transfer ins Innovationsmanagement mit abschließender Erstellung von „Steckbriefen“ und einer Evaluation um übliche Überschneidungen effizient zu managen.
Case Study 2: Scale-Up: Skalierung interner Startups und Ventures am Beispiel eines Health Tech und Elektronik-Konzerns: Die Umsetzung von radikalen Innovationen erfordert duale Innovationsstrecken. Während exploitative Innovation zeigt weitgegehend auf H1-Niveau (Horizont 1: kurzfristig) bewegt, entstehen explorative Innovationen häufig auf H3-Niveau (Horizont 3: langfristig). Auf letzteren Bereich fokussieren sich Digital Labs, Innovation Centers, Incubators, Accelerators, Spin-Outs, External Company Builders und Corporate VCs: In der Folge entsteht eine Scale-Up-Problematik. Diese äußert sich in einer langsamen Transfer-Rate der Ventures ins Kerngeschäft, durch viele interne Stakeholdern mit unterschiedlichen Präferänzen und einer langwierigen Sponsoren-Suche um der neuen Einheit ein organisatorisches „Zu-Hause“ zu geben sowie einer langen „Time-to-Impact“, sodass skalierende Ventures ins Stocken geraten oder den Initiatoren die Motivation verloren geht und entsprechende Vorhaben eingestellt werden. Im nächsten Schritt wurden mögliche Gründe für das Scale-Up-Problem diskutiert und ein mehrstufiges Prozessmodell vorgestellt, um beide Welten – das Venture Business, dass überwiegend auf Agilität setzt und der Konzern, dessen Kerngeschäft überwiegend auf Vorhersagbarkeit setzt – besser miteinander zu verzahnen.
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